Metodología

La actualización del PDI representó una oportunidad estratégica para reflexionar con respecto a los logros y aciertos, pero también a las ausencias y limitantes en la vida institucional universitaria. La definición de las tareas a realizar en el mediano y largo plazo ante un entorno de gran incertidumbre no sería posible sin un ejercicio de planeación participativo, amplio e incluyente.

El proceso de actualización del PDI se llevó a cabo a lo largo de cuatro etapas. La primera de ellas constó de la integración de la Comisión Especial del Consejo de Rectores para la Actualización del Plan de Desarrollo Institucional, quedando conformada con los siguientes participantes: Mtro. Luis Gustavo Padilla Montes (CUCEA), Dra. Ruth Padilla Muñoz (CUCEI), Dr. en C. José Francisco Muñoz Valle (CUCS), Mtro. Edgar Eloy Torres Orozco (CUCIÉNEGA), Dr. Jorge Téllez López (CUCOSTA) y el Mtro. César Antonio Barba Delgadillo (SEMS).

En una segunda etapa se estableció un Comité Técnico a cargo del proceso, integrado por los directivos y personal especializado de la Coordinación General de Planeación y Evaluación (CGPE). Una vez definida la integración de este comité, se dio paso a la creación de una propuesta metodológica de trabajo, la revisión de los contextos y tendencias nacionales e internacionales en torno a la educación media superior y superior; el diseño de talleres y consultas presenciales y en línea, y grupos de enfoque con funcionarios especializados en elementos transversales y temáticas de la estructura propuesta para la integración del PDI.

Durante los meses de septiembre y octubre de 2019, se ejecutó la tercera etapa que refirió al desarrollo de talleres y consultas. En estos eventos, los participantes pudieron, tanto de manera presencial como remota, debatir y externar sus ideas, así como registrarlas por medio de herramientas de colaboración en línea, acerca de los diversos temas expuestos en el PDI, tales como Misión, Visión, propósitos sustantivos, temáticas, objetivos, indicadores y estrategias. Se realizó además una consulta en línea que permitió recuperar datos significativos con respecto a la percepción de la sociedad en general en referencia a las actividades, problemáticas y posibles líneas de trabajo para la Universidad de Guadalajara.

El primer taller se realizó con la participación de los coordinadores de planeación de los centros universitarios, el Sistema de Universidad Virtual (SUV) y el Sistema de Educación Media Superior (SEMS), con el objetivo de revisar los principales elementos de la estructura del plan de desarrollo entonces vigente, armonizar las técnicas, conocimientos, experiencias y expectativas de los participantes en torno a la planeación y construir consensos en cuanto a lo que se debe hacer para definir estrategias, políticas, procedimientos, programas, proyectos y estándares de operación a través de los cuales podrán alcanzarse los objetivos y metas institucionales. En un segundo taller participó el personal directivo y administrativo de la Administración General, teniendo como objetivo revisar la Misión y Visión institucionales, identificar los valores propios de la Universidad, definir y priorizar problemáticas y potencialidades para los propósitos sustantivos, así como elaborar objetivos generales, estratégicos, indicadores y estrategias que se convirtieron en insumos fundamentales para la actualización de la planeación estratégica institucional 2019–2025, Visión 2030.

Se realizó una primera consulta con los directores de escuelas preparatorias del SEMS para valorar las principales problemáticas de la institución en torno a los propósitos sustantivos y principales aspiraciones en cuanto a cómo se espera sean reconocidos a futuro la UdeG, el SEMS y, de manera particular, cada una de las escuelas preparatorias metropolitanas, regionales, módulos y extensiones.

Los foros presenciales se realizaron en las instalaciones del CUCEA, de acuerdo a los propósitos sustantivos ya definidos. En éstos se contó con una breve presentación por parte de un experto en el tema para que, a partir de su aportación, los participantes pudieran definir y priorizar las principales problemáticas con respecto a las temáticas esenciales, así como posibles vías de solución. Cada propuesta fue valorada de manera grupal, con lo que se obtuvo una ponderación que permitió llegar a consensos que enriquecieron los objetivos, las estrategias y los indicadores del PDI. En total participaron 186 académicos, alumnos y personal administrativo, identificando 376 problemáticas y 457 propuestas de trabajo.

La segunda consulta, realizada de manera abierta hacia al público en general, se realizó por medio de una página web en la que los participantes emitían su opinión con respecto a los principales problemas que enfrenta la institución y la forma en que deberían ser atendidos mediante proyectos específicos. Los principales elementos de la consulta fueron los siguientes:

• Descripción de la imagen que se tiene a futuro para la Universidad de Guadalajara.
• Identificar problemáticas en relación a docencia e innovación académica, investigación y transferencia tecnológica y del conocimiento, extensión y vinculación y difusión de la cultura.
• Propuestas de solución a las problemáticas identificadas.
• Valores que caracterizan a la Universidad de Guadalajara.

Participaron un total de 1,571 personas entre personal administrativo, alumnos, directivos, docentes, egresados, empresarios, funcionarios públicos, investigadores, jubilados, académicos y orientadores educativos, identificándose más de 18 mil aportaciones en cuanto a problemáticas y propuestas de solución. Ante el volumen de información generado, se realizó un ejercicio de integración para conjuntar elementos comunes, lo que permitió enriquecer los objetivos y estrategias de este plan.

La cuarta etapa de este proceso se centró en la sistematización y análisis de la información obtenida en las etapas previas, así como en la construcción del primer borrador por parte del Comité Técnico para ser sometido a revisión de la Comisión para la Actualización del Plan de Desarrollo Institucional del Consejo de Rectores. Durante tres reuniones de trabajo, los integrantes de la comisión valoraron la estructura y contenidos del primer borrador y realizaron un conjunto de recomendaciones. Una vez atendidas e integradas las mismas, el documento se revisó por el Consejo de Rectores y se llevó a cabo un ejercicio específico para afinar las propuestas de Misión y Visión Institucionales. Los resultados se incorporaron a la versión final del documento, el cual fue sometido a la aprobación por parte de este máximo órgano de planeación institucional y posteriormente a su presentación ante el H. Consejo General Universitario.

 

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Sobre el proceso de evaluación del PDI 2014-2019, Visión 2030

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La planeación estratégica en las universidades debe definir el rumbo para que éstas se transformen, adapten y respondan a los cambios constantes que generan la globalización, el desarrollo tecnológico y la competitividad, haciendo frente de manera positiva a la incertidumbre que plantea el entorno (Daza Lesmes, 2010).

En ese sentido, el PDI debe ser objeto de revisión y actualizarse periódicamente para asegurar su vigencia temporal y su pertinencia en cuanto a los diversos contextos y ámbitos de influencia de la Universidad. Aunado a ello, la normatividad vigente, en lo particular la Ley de Planeación Federal y de la Ley de Planeación Participativa para el estado de Jalisco y sus municipios, establecen que los organismos públicos deben contar con planes institucionales de desarrollo.

Como parte de los procesos de revisión en cuanto a su pertinencia, el Plan de Desarrollo Institucional 2014-2019, Visión 2030, fue objeto de diversos tipos de evaluaciones y seguimiento en momentos específicos previamente programados. Ya de forma particular, las evaluaciones de los Planes de Desarrollo de los Centros Universitarios, SUV y SEMS efectuados mediante instrumentos de colaboración en línea permitieron identificar áreas y temáticas en las que resultaba necesario intervenir y ajustar el Plan Institucional.

Los resultados del primer proceso llevado a cabo a finales de 2015 ponen en relieve dos grandes áreas de oportunidad al interior de nuestra Casa de Estudio:

• La difusión que se debe llevar a cabo de la planeación institucional y su seguimiento hacia todos los actores de la comunidad universitaria.
• La participación de los sectores académico, administrativo, estudiantil y social en la elaboración de planes de desarrollo.

El segundo proceso, llevado a cabo en 2018, permitió identificar de manera precisa los avances en cuanto a la evolución de los indicadores institucionales y registrar el nivel de apreciación de las distintas comunidades con respecto al cumplimiento de los objetivos de la institución. Los resultados que arrojó el proceso hacen necesario redefinir los objetivos, estrategias, metas e indicadores definidos en los planes de desarrollo toda vez que en algunas dependencias no solo no se alcanzó lo planeado, sino que se presentaron retrocesos.

El análisis de los 46 indicadores incluidos en el PDI entonces vigente permitió identificar que 25 eran calculables, 12 no se podían calcular y nueve necesitaban clarificar la definición de sus variables. Para los indicadores calculables se emplearon fuentes de uso común como el Cuaderno Estadístico y la Numeralia Institucional. En cuanto a los indicadores no calculables y los que faltan por definir, se encuentran en dicha situación por las siguientes razones:

• No se tiene el insumo para construirlos.
•  El nombre del indicador resultaba ambiguo para determinar las variables necesarias para su medición.
• Algunas dependencias a las que se les solicitó información no pudieron entregarla al no encontrarse sistematizada.

Los procesos de evaluación del PDI 2014-2019 permitieron identificar un conjunto de áreas de oportunidad que son susceptibles de apoyarse a partir de los procesos de planeación institucional:

• Establecer una política eficiente de comunicación.
• Vincular las áreas académicas y administrativas para hacer más eficientes los procesos de planeación.
• Capacitar integralmente a los trabajadores académicos y administrativos sobre una adecuada implementación del Plan de Desarrollo Institucional.
• El compromiso de los universitarios se logra a través de la socialización de las metas y objetivos, así como de las acciones que se están llevando a cabo para lograr los indicadores correspondientes.
• Involucrar a la comunidad en el seguimiento de objetivos, estrategias y metas para que ellos a su vez tomen la responsabilidad que les corresponde.
• Establecer un mecanismo de gestión por resultados que permita medir su avance y su impacto en las diversas áreas.
• Contar con un sistema integral de planeación que permita la construcción, monitoreo, seguimiento y evaluación de los procesos de planeación, y el cumplimiento de objetivos y metas institucionales por área de responsabilidad.
• Realizar talleres que fomenten la identidad, pertenencia y el compromiso de los académicos y los estudiantes con la universidad.

Aunado a estos ejercicios se realizaron sesiones de trabajo con destacados miembros de la comunidad universitaria para evaluar las dimensiones transversales de acuerdo a los cambios en los contextos interno y externo. En estas reuniones se identificaron diversas carencias en el PDI a partir de diagnósticos de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) con base en las dimensiones enunciadas.

Las principales áreas de oportunidad señaladas fueron respecto a la ausencia de estrategias que permitieran fortalecer la inclusión y la equidad, la sustentabilidad, la equidad de género y el reforzamiento de la innovación, enunciándose las siguientes propuestas:

Inclusión y equidad educativa

• Mejorar y ampliar los programas estratégicos para el desarrollo cultural de la institución, promoviendo y socializando la equidad de género, el respeto a la diversidad étnica y la inclusión.
• Impulsar un código de ética universitaria que incorpore los valores del respeto al ser humano y al medio ambiente, tolerancia, equidad, no discriminación y no acoso escolar, entre otros.
• Generar una política integral y transversal de equidad y fomento a la no discriminación, en todas sus manifestaciones, que equilibre las condiciones y las oportunidades institucionales y el acceso libre a la infraestructura física para todos los universitarios.
• Generar políticas para asegurar que los estudiantes pertenecientes a grupos vulnerables tengan éxito en su trayecto escolar.

Equidad de género

• Incluir en los currícula contenidos orientados a la formación en derechos humanos, inclusión, accesibilidad, valores éticos, el respeto a la equidad de género y la formación para el desarrollo sustentable.
• Mayor rigor académico en los esquemas de selección y evaluación del personal académico investigador, de manera que se garantice la no restricción en cuestiones de género y que sólo los candidatos con los mejores méritos se incorporen a la Universidad.
• Promover una mayor participación de los sectores público y privado en los temas de equidad de género.
• Promover la adecuada representación de género en los órganos de gobierno universitarios.

Sustentabilidad

• Definir las prioridades y el rumbo de la investigación y del posgrado en la Institución, con una orientación estratégica sostenible y de aprovechamiento de ventajas competitivas regionales e internacionales.
• Promover la creación de posgrados orientados a vincular la dimensión de sustentabilidad con la innovación social, el manejo de riesgos y la calidad ambiental.
• Brindar asesoría especializada en materia ambiental al sector público y privado para fortalecer el desarrollo sustentable en la región.
• Implementar un plan integral de sustentabilidad en la Red Universitaria, que oriente la toma de decisiones en las funciones sustantivas y adjetivas cotidianas, y asegure la visibilidad y promoción de las experiencias exitosas en este ámbito.

Innovación

• Generar ambientes innovadores que transformen el proceso de enseñanza-aprendizaje y propicien el desarrollo de actividades de emprendimiento y la creación de ecosistemas de innovación.
• Impulsar una mayor flexibilidad curricular que facilite la movilidad de estudiantes y profesores entre los centros universitarios.
• Identificar de manera temprana a los potenciales talentos investigadores, para contribuir a su formación de excelencia.
• Institucionalización de las prácticas empresariales en el currículum desde el nivel bachillerato, integrando de forma transversal la adquisición de competencias para la innovación, el emprendimiento y la atención de necesidades sociales y económicas.
• Contar con espacios de formación de emprendedores que identifiquen las capacidades y los talentos de los jóvenes universitarios para que se incorporen en el diseño e implementación de proyectos que fortalezcan el desarrollo local.

En septiembre de 2017 se efectuó la sesión para la actualización de medio camino del PDI, contando con la participación de la comisión especial del Consejo de Rectores definida para este fin, así como de los funcionarios de las áreas de la Administración General responsables del seguimiento de los principales procesos universitarios. La sesión fue conducida por el Dr. Xavier Marcet, quien abordó las tendencias actuales y futuras sobre los cambios en el mundo y la universidad, así como la innovación en la educación superior (Tabla 3).

Tabla 3:

Tendencias globales y su impacto en la educación superior

 

Como  resultados  de  este  taller  se  estableció  que  el  PDI  debe  actualizarse  introduciendo  las  perspectivas  abordadas en el taller y convertirse en un instrumento dinámico y siempre actualizado que permita la generación de proyectos de transformación estratégica tales como:

• Modelo de innovación universitaria.
• Modelo de captación de recursos (fundraising).
• Big data e inteligencia artificial (IA) aplicada a la docencia e investigación.
• Big data e IA aplicada a la gestión, inteligencia de negocio, etc.
• Gestión  de  talento  (diagnosticar  rápido  la  situación, captar talento internacional, recomendaciones sobre doctorandos).
• Emprendimiento  (de  estudiantes,  de  profesores  en spin-off,  de  empresas  que  quieran  colaborar  con la UdeG).
• Competencias  transversales  (T-Shape centradas en el estudiante).
• Alianzas internacionales prioritarias (para elaborar macroproyectos de formación y de investigación transnacionales).
• Estrategia de investigación.
• Sustentabilidad.
• Aprender a aprender (y desaprender).

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Áreas de oportunidad en la estructura del PDI 2014-2019, Visión 2030

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Además  de  los  aspectos  detectados  en  los  talleres  y  sesiones de trabajo en torno a la actualización del PDI, el propio documento tiene una serie de elementos que no fueron definidos en su totalidad o que estructuralmente se plasmaron de manera inadecuada:

• Los indicadores estratégicos del PDI estaban organizados  por  ejes  temáticos  pero  no  se  alineaban  con  los  objetivos  estratégicos,  por  lo  que  carecían  de  utilidad  para  medir  el  avance  de  los  mismos.
• Las  dimensiones  transversales  sólo  se  enuncian  en  el  esquema  de  la  estructura  del  PDI,  pero  no  se  describen  en  ningún  lugar  del  documento  ni  se  especifica  cómo  es  que  impactan  de  manera  trasversal en los ejes temáticos, en las estrategias o en los indicadores.
• Existen seis directrices estratégicas que deberían articularse  y  operar  a  través  de  los  respectivos  ejes temáticos; sin embargo, no se describe cómo se refleja o se lograría esta articulación.

Gráfica 1: Proceso para la actualización del PDI 2019-2025, Visión 2030

 

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